Stabile Lieferketten während und nach Corona
An der Berlin Professional School der HWR Berlin startet im November 2021
das Online-Seminar „Supply Chain Resilience“. Prof. Dr. Dmitry Ivanov,
international angesehener Experte für Supply Chain Managment, im Interview
über Lieferketten in und nach der Krise, Resilienz und
Managementmentalität.
Zur Person
Prof. Dr. Dr. habil. Dmitry Ivanov ist Professor für Supply Chain
Management an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HWR Berlin)
und Leiter des Masterstudiengangs „Global Supply Chain and Operations
Management“. Er befasst sich seit über 20 Jahren mit globalen Lieferketten
und hat mehr als 360 Publikationen verfasst, darunter „Predicting the
impacts of epidemic outbreaks on global supply chains: A simulation-based
analysis on the coronavirus outbreak (COVID-19/SARS-CoV-2) case“ (760
Zitationen) und das Buch „Introduction to Supply Chain Resilience“.
Weshalb war und ist die COVID-19-Pandemie auch für das Lieferketten-
Management ein Stresstest?
Globale Lieferketten wurden zum Teil in einem noch nie dagewesenen Ausmaß
beansprucht und unterbrochen. Die Nachfrage und damit die Anforderungen an
einige Lieferketten stiegen derart, dass das Angebot so kurzfristig
einfach nicht verfügbar, die Situation kaum zu bewältigen war. Die
Beispiele von Mund-Nase-Masken, Händedesinfektionsmittel und
Desinfektionssprays sind sicher vielen noch präsent. Bei anderen
Lieferketten sind Angebot und Nachfrage dagegen drastisch zurückgegangen,
was zu Produktionsstopps zum Beispiel in der Automobilindustrie führte.
Unternehmen standen plötzlich vor dem Konkurs und waren auf staatliche
Unterstützung angewiesen, um die Krise zu überleben, von der keiner
wusste, wie lange sie dauern würde. Auch für Lieferketten stellte sich die
Frage nach der Überlebensfähigkeit.
Während der Pandemie haben sich die Lieferkettennetzwerke enorm verändert.
Trotz hoher Lagerbestände und Backup-Infrastrukturen kam es häufig zu
schwerwiegenden Engpässen, ja nahezu chaotischen Zuständen und einer hohen
Anfälligkeit für den Ripple-Effekt, also einer sich schnell ausbreitenden
Kettenreaktion nach Schockereignissen. Dieser tritt insbesondere bei
langanhaltenden Störungsereignissen auf und drastisch schwankenden
Nachfrage und Lieferungen.
Was haben Produzenten und Handel darauf reagiert?
Die COVID-19-Pandemie war wirklich ein Stresstest für die Lieferketten,
ein realer. Versuche, die bisherige Versorgung zu ersetzen, führten zur
Einrichtung von Ad-hoc-Lieferketten, die Ressourcen und Kapazitäten von
miteinander verflochtenen und sogar konkurrierenden Netzwerken nutzen. Bei
diesen adaptiven Umstellungen waren zeitliche Verzögerungen, ein hoher
Koordinierungsaufwand und lange Engpasszeiten zu beobachten. Da viele
Lieferanten aufgrund von Schließungsmaßnahmen oder sogar Konkurs nicht
mehr verfügbar waren, mussten die Unternehmen die Organisationsstrukturen
der Liefernetzwerke zusammen mit den Produktstrukturen anpassen, um auf
Nachfrageschwankungen zu reagieren. Das griff auch in technologische und
verfahrenstechnische Strukturen ein, wenn Unternehmen kurzfristig auf die
Herstellung neuer Produkte umstellten, beispielsweise Ventilatoren statt
Autos oder Handdesinfektionsmittel statt Parfüms.
Glauben Sie, dass das öffentliche Interesse an Lieferketten nach der
Pandemie wieder zurückgeht?
Ein verstärktes Interesse an Risiken, denen Lieferketten (Supply Chain –
SC) unterliegen, und deren Widerstandsfähigkeit (Resilienz) entsteht in
der Regel aus einer Krise heraus. Die COVID-19-Pandemie ist eine
langfristige Krise. In den letzten anderthalb Jahren zeigte sich in vielen
Branchen und Sektoren so deutlich wie nie zuvor häufig die mangelnde
Bereitschaft oder noch gravierender, die Unfähigkeit, Lieferketten in
ihrer vollen Funktionsfähigkeit wiederherzustellen. Das Thema Lieferketten
wird bleiben und weiter an Bedeutung gewinnen.
Was umfasst Supply Chain Management eigentlich? Wie wichtig ist es
generell für ein Unternehmen?
Eine Lieferkette ist ein Netzwerk von Organisationen und Prozessen, in dem
eine Reihe verschiedener Unternehmen (Lieferanten, Hersteller,
Distributoren und Einzelhändler) entlang der gesamten Wertschöpfungskette
zusammenarbeiten. Alle Genannten kooperieren und koordinieren ihr Handeln,
um Rohstoffe zu erwerben, diese Rohstoffe in bestimmte Endprodukte
umzuwandeln und diese Endprodukte schließlich an die Kunden zu liefern.
Lieferkettenmanagement (Supply Chain Management – SCM) ist abteilungs- und
unternehmensübergreifend und koordiniert Material-, Informations- und
Finanzflüsse, um alle Ressourcen auf die rationellste Weise zu nutzen, vom
Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher. SCM ist eine der
Schlüsselkomponenten eines jeden Unternehmens und für den Ausgleich von
Angebot und Nachfrage entlang der gesamten Wertschöpfungskette
verantwortlich.
Es geht also um Effizienz und – wie die Pandemie gezeigt hat – auch ganz
entscheidend um Widerstandsfähigkeit.
Es gibt zwei Hauptperspektiven im SCM. Der Design-for-Efficiency-Ansatz,
bei dem effiziente und reaktionsschnelle Supply Chains und Prozesse von
schlanken und agilen Prinzipien geprägt sind. Der Kerngedanke solcher
schlanken Abläufe und SC-Designs besteht darin, die verfügbaren
Ressourcen, das heißt, Material, Zeit, Kapital, Technologie und
Arbeitskräfte mit dem höchstmöglichen Grad an Effizienz zu nutzen, um
Verschwendung zu vermeiden und die Rentabilität zu maximieren.
Beim Design-for-Resilience-Prinzip sind die Lieferketten so konzipiert,
dass sie unerwartete, schwerwiegende Störungen wie Naturkatastrophen,
Brände in Anlagen, Streiks oder eben Pandemieausbrüche auffangen und die
Prozesse danach wiederherstellen können. Resilienz trägt dazu bei, die
Auswirkungen von Störungen durch eine gewisse Redundanz beispielsweise in
Bezug auf Lagerbestände, Kapazitätspuffer oder Ersatzlieferanten
abzumildern und später wieder die ursprüngliche oder sogar bessere
Leistung zu erreichen.
Welche besonderen Faktoren spielen eine zentrale Rolle und bestimmen
maßgeblich die Stabilität von Lieferketten?
Lieferketten müssen so konzipiert sein, dass sie Störungen und selbst
Unterbrechungen standhalten, generell möglichst wenig anfällig sind und
sich, sollte es doch einmal dazu kommen, schnell und kostenarm erholen. In
der Tat können Störungsrisiken wie Tsunamis, Brände und Streiks große
Auswirkungen auf die Prozesse und die Performanz, also Leistung der
Lieferkette haben. Mangelnde Widerstandsfähigkeit kann zu finanziellen
Verlusten, einem Missverhältnis zwischen Angebot und Nachfrage und einer
Destabilisierung der normalen Betriebsabläufe in Produktion, Vertrieb und
Lagerverwaltung führen.
Welche Gegenmaßnahmen können im Vorfeld ergriffen werden?
Die Resilienz der Lieferkette zielt darauf ab, deren Leistung trotz
auftretender Störungen aufrechtzuerhalten. Mit Hilfe einiger proaktiv
gestalteter Komponenten, nehmen Sie Lagerbestände, kann eine gut
funktionierende Lieferkette negative Auswirkungen von Störungen
idealerweise unbemerkt auffangen, wenn eine Ware nicht verfügbar ist und
daher nicht geliefert werden kann, ohne Einbußen für den Kunden. Ist das
nicht der Fall, dann sinken Performanz in Form von Liefertreue und damit
auch der Umsatz und mittel- und langfristig auch das Kundenvertrauen.
In diesem Fall sollten reaktive Faktoren (z.B., Anpassung von
Lieferantenstrukturen und alternative Logistikrouten) eingesetzt werden,
um die Leistung wiederherzustellen und den Betrieb zu sichern. Das kostet
Zeit und verursacht Kosten. Bislang basiert der Aufbau einer
widerstandsfähigen Lieferkette auf Risikominderung, Vorbereitung auf
Störungen, Stabilisierung und Wiederherstellung.
Wie können sich Unternehmen für Krisenzeiten wappnen?
Es gibt drei Bereiche zum Aufbau der Resilienz in den Lieferketten:
Redundanzen (z. B. Bestände zur Risikominderung, Kapazitätspuffer, Backup-
Lieferanten und -Transportinfrastrukturen), Wiederherstellungsflexibilität
und Notfallpläne und schließlich die End-to-End-Visibilität der
Lieferkette.
Die Themen Segmentierung, Diversifizierung, Ersatzlieferung,
Globalisierung und Lokalisierung werden als wichtige Managementhebel zur
Erhöhung der Widerstandsfähigkeit der Lieferkette in der proaktiven und
reaktiven Phase angesehen. Backup und Dual Sourcing, Produktsubstitution,
Flexibilität der Produktionskapazitäten und Koordination sind wichtige
Elemente der Notfallprozesse, die auf der Ebene des Prozessmanagements
behandelt werden müssen.
Welche Empfehlungen leiten Sie in Retrospektive für die Vorbereitung auf
Szenarien wie eine Pandemie ab, die alle Bereiche der Wirtschaft und
Gesellschaft so fundamental erschüttern?
Es müssen Krisenkonzepte stehen, Vorbereitungsmaßnahmen getroffen werden.
Dabei darf der Fokus nicht auf eine Region beschränkt bleiben, weder
hinsichtlich der Versorgung, noch bei Angebot und Nachfrage. Lagerbestände
sollten regelmäßig aufgestockt und strategisch richtig positioniert
werden, wenn eine Schließung zu erwarten ist. Unternehmen sollten prüfen,
ob sie über einen funktionierenden Geschäftskontinuitätsplan verfügen und
schon im Vorfeld tragfähige Konzepte für die Lieferkette entwickeln. Gibt
es potenziell neue, eventuell vorübergehende Geschäftsmöglichkeiten, um
die Lieferkette schnell wieder nutzbar zu machen?
Lieferketten müssen so gestaltet und verwaltet werden, dass sie als
anpassungsfähiges System fungieren, unter Einsatz neuer digitaler
Technologien zur Schaffung hochflexibler und rekonfigurierbarer
Liefernetzwerke taugen. Dann gelingt nach einer Krise auch die
Wiederherstellung. In dieser Phase der Erneuerung ist es wichtig, sich um
die Mitarbeitenden im eigenen Unternehmen zu kümmern, sie mitzunehmen und
außerdem eng mit den Partnern in der Lieferkette zusammen zu arbeiten. Ein
Wiederaufbau bietet sich zudem an für Reflektion und daraus resultierende
progressive Veränderungen der Lieferketten.
Wie hat sich das Supply Chain Management verändert, welche Entwicklungen
beobachten Sie?
Ich sehe die Notwendigkeit, die Widerstandsfähigkeit der Lieferketten
unter den Gesichtspunkten der Reformierbarkeit und der sozio-ökologischen
und offenen Systemperspektive neu zu überdenken. Es gilt, aus der
COVID-19-Pandemie zu lernen und darüber hinaus zu denken. Wir wurden
Zeugen der ersten langfristigen globalen Lieferkettenkrise der letzten
Jahrzehnte. Von 1980 bis 2020 wurde ein Wandel der Produktion von
Insourcing zu Outsourcing, von lokal zu global und von redundant zu
schlank beobachtet. Das Paradigma des Lieferkettenmanagements ist
entstanden und schnell gewachsen. In den verschiedenen Phasen der jetzigen
Pandemie wurden Produktion und Logistik mit Markt-, Angebots- und
Umweltunsicherheiten konfrontiert.
Ein Paradigmenwechsel?
Die relative Stabilität von Angebot und Nachfrage in einigen Lieferketten
über Jahrzehnte hinweg führte zur Herausbildung einer krisenfreien
Managementmentalität, zum Glauben daran, Risiken und Unsicherheiten unter
Kontrolle zu haben, zu langfristiger Planung, starren und schlanken
Netzwerkstrukturen und Planungsparadigmen. All das wurde während der
COVID-19-Pandemie auf den Kopf gestellt. Das Management von
Versorgungsketten sah sich mit völlig neuen Herausforderungen konfrontiert
und führte einen neuen Kontext von Ordnung und Chaos, kontrollierbar und
unkontrollierbar, starr und fließend, fest und anpassungsfähig sowie
sicher und unsicher ein.
Welche Impulse setzte das für das Management allgemein?
Während der Pandemie war die Managementmentalität durch ein Gefühl der
Krise gekennzeichnet. Die Notwendigkeit, sich ständig auf Störungen
vorzubereiten und das Leben in Erwartung von Störungen und ständigem
Wandel anstelle von langfristiger Stabilität haben dazu geführt, dass die
Anpassungsfähigkeit zu einer zentralen Perspektive des
Lieferkettenmanagements geworden ist. Anpassungs- und Überlebensfähigkeit
wurden zum Normalzustand, sind nicht länger Anforderungen für den
Ausnahmefall.
Anpassungsfähigkeit als "neue Normalität" anstelle von Stabilität und
langfristiger Planung?
Ja, das zu akzeptieren und zu managen, stellt Unternehmen, die an gut
organisierte Lieferketten, langfristige Planung, schlanke Strukturen und
Prozesse sowie ein allgemeines Vertrauen in die Zukunft und den Glauben an
vollständige Beobachtbarkeit und Kontrollierbarkeit gewöhnt sind, auf eine
harte Probe. Diese Lieferketten, die bisher Unterbrechungen als
außergewöhnliche Ereignisse betrachteten, erlebten während der lang
anhaltenden Pandemiekrise beispiellose Schocks. Da eine gewisse Skepsis
gegenüber zukünftigen Entwicklungen in einem zunehmend unsicheren Umfeld
besteht, sehe ich die Notwendigkeit, das Lieferkettenmanagement zu
überdenken und neu zu erfinden, um rekonfigurierbare, lebensfähige und
anpassungsfähige Lieferketten und miteinander verflochtene Liefernetzwerke
zu schaffen.
Sie haben das Viable Supply Chain Model entwickelt. Wie sieht das aus?
Die wichtigsten Ideen der lebensfähigen Lieferkette (Viable Supply Chain)
sind anpassungsfähige strukturelle Lieferkettenkonzepte für
situationsbedingte Anpassung von Angebot und Nachfrage und, was am
wichtigsten ist, der Aufbau und die Steuerung von adaptiven Mechanismen
für Übergänge zwischen den strukturellen Konzepten. Das Modell der
lebensfähigen Lieferkette kann Unternehmen dabei helfen, ihre
Entscheidungen über die Wiederherstellung und den Wiederaufbau ihrer
Lieferketten nach globalen, langfristigen Krisen wie der COVID-19-Pandemie
zu treffen und durch solche Krisen zu navigieren.
Warum ist dieses Modell wichtig im Kontext der COVID-19-Pandemie?
In Anbetracht des Umfangs und Ausmaßes künftiger schwerwiegender
Bedrohungen wie durch Pandemien und den Klimawandel sollten diese nicht
länger als außergewöhnliche Ereignisse betrachtet werden, sondern als
ständige Elemente eines jeden Entscheidungsumfelds im SCM. Resilienz ist
das Gebot der Stunde und zugleich die Zukunft, die Fähigkeit einer
Lieferkette, sich nach einer Unterbrechung wieder zu erholen. Diese
prinzipielle Möglichkeit, zu einem "alten" Normalzustand zurückzukehren,
wurde häufig als selbstverständlich angesehen. Die Pandemie hat uns eines
Besseren belehrt. In vielen Fällen war die Anpassung an den "neuen
Normalzustand" die einzige Möglichkeit zu überleben. Dieser neue Kontext
hat das Interesse an der Widerstandsfähigkeit der Versorgungsketten und
darüber hinaus an der Lebensfähigkeit des gesamten Ecosystems der
miteinander verflochtenen Versorgungsnetze erhöht.
Wie?
Es hat sich gezeigt, dass bei außergewöhnlichen Ereignissen die
Widerstandsfähigkeit der Versorgungskette gegenüber Störungen auf der
Ebene der Überlebensfähigkeit bzw. Lebensfähigkeit betrachtet werden muss,
um Zusammenbrüche der Versorgungskette und des Marktes zu vermeiden und
die Bereitstellung von Waren und Dienstleistungen zu gewährleisten.
Lieferketten müssen sich selbst erhalten, auch in einem sich verändernden
Umfeld, indem die Strukturen neu gestaltet und die Leistungen mit
langfristigen Auswirkungen neu geplant werden.
Dafür braucht es Spezialist*innen. Was müssen Supply Chain Manager*innen
können?
Die SCM-Ausbildung erfordert einen multidisziplinären Ansatz. Das Supply
Chain und Operations Management (SCOM) im XXI. Jahrhundert setzt sich aus
Kenntnissen und Fähigkeiten aus den Bereichen Betriebswirtschaft,
Wirtschaftsingenieurwesen, Mathematik und Statistik sowie Informatik
zusammen. Beim SCM geht es darum, wie verfügbare Ressourcen optimal
genutzt werden können. Das Verständnis von "optimal" ist in den
verschiedenen Unternehmen und Managementparadigmen unterschiedlich.
"Optimal" kann im Lichte der Rentabilitätsmaximierung verstanden werden,
das heißt: maximale Effektivität, Kosteneffizienz, minimaler
Ressourcenverbrauch, nachhaltige Ressourcennutzung und Maximierung der
Widerstandsfähigkeit bzw. Resilienz. Die SCM-Ausbildung umfasst somit die
Perspektiven der Rentabilität, der Nachhaltigkeit, der Digitalisierung und
der Resilienz.
Wie kann man sich diese Kompetenzen aneignen?
Es empfiehlt sich, über verschiedene Ausbildungsstufen, vom Bachelor, über
den Master, durch Industriepraktika und eventuell auch Promotion
Qualifikationen in den vier Bereichen Betriebswirtschaft,
Wirtschaftsingenieurwesen, Mathematik und Statistik sowie Informatik zu
erwerben und so ein vollständiges SCOM-Profil (Supply Chain and Operations
Management – SCOM) für eine erfolgreiche Karriere zu entwickeln.
Erfolgreiche SCOM-Teams kombinieren diese vier Qualifikationsbereiche
durch eine multidisziplinäre Teamzusammensetzung und eine dynamische
Umverteilung der Teamleitung in Abhängigkeit von den Aufgaben.
Learning by doing genügt doch aber sicher nicht. Wo gibt es das
theoretische Rüstzeug dafür?
Für Professionals mit Management- oder Ingenieurshintergrund, die sich im
Rahmen ihrer täglichen Arbeit mit Supply Chain beschäftigen, sowie PhD-
und Masterstudierende wurde an der Berlin Professional School der
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin das Management Seminar „Supply
Chain Resilience: Coping with an thinking beyond the COVID-19 pandemic“
entwickelt. Die berufsbegleitende akademische Online-Weiterbildung,
übrigens in englischer Sprache, startet im November 2021, dauert bis
Dezember und umfasst 20 Stunden Online-Sessions und 40 Stunden
Selbststudium. Bewerbungen für das Zertifikatsprogramm können ab sofort
eingereicht werden.
Prof. Ivanov, ich danke Ihnen für das Gespräch.
Das Interview wurde aufgezeichnet von Sylke Schumann, Pressesprecherin der
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin.
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
Die Hochschule für Wirtschaft und Recht (HWR) Berlin ist mit über 11 500
Studierenden eine der großen Hochschulen für angewandte Wissenschaften –
mit ausgeprägtem Praxisbezug, intensiver und vielfältiger Forschung, hohen
Qualitätsstandards sowie einer starken internationalen Ausrichtung. Das
Studiengangsportfolio umfasst Wirtschafts-, Verwaltungs-, Rechts- und
Sicherheitsmanagement sowie Ingenieurwissenschaften in über 60
Studiengängen auf Bachelor-, Master- und MBA-Ebene. Die HWR Berlin
unterhält 195 aktive Partnerschaften mit Universitäten auf allen
Kontinenten und ist Mitglied im Hochschulverbund „UAS7 – Alliance for
Excellence“. Als eine von Deutschlands führenden Hochschulen bei der
internationalen Ausrichtung von BWL-Bachelorstudiengängen und im Dualen
Studium belegt die HWR Berlin Spitzenplätze in deutschlandweiten Rankings
und nimmt auch im Masterbereich vordere Plätze ein. Die HWR Berlin ist
einer der bedeutendsten und erfolgreichen Hochschulanbieter im
akademischen Weiterbildungsbereich und Gründungshochschule. Die HWR Berlin
unterstützt die Initiative der Hochschulrektorenkonferenz „Weltoffene
Hochschulen – Gegen Fremdenfeindlichkeit“.
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